In de VS is er al vanaf 1986 een landelijke publieke sector innovatie prijs die reeds eerder is beschreven. Daarin werd genoemd dat het ook onderzoeksdoelen diende. Een concreet voorbeeld daarvan het heldere boek ‘Innovating with Integrity’ van Sandford Borins. Hij noemt zijn aanpak lekker opportunistisch. De onderzoeksdata wordt namelijk goedkoop aangeleverd via uitgebreide inschrijfformulieren voor de prijs. Er komt zo dan ook veel meer informatie binnen dan wanneer onderzoekers (zoals wij) zelf op pad gaan zonder zo’n vergelijkbare verleidelijke beloning. Hierdoor is hij in staat geweest om te kijken naar algemene noemers bij ruim 200 succesvolle innovaties uit 1990-1994.

Met zijn algemeenheden (karakteristieken, aanstichters, aanleidingen, obstakels, tactieken en evaluatie methodes) brengt hij enige orde in voorbeelden van innovaties. Dat is prettig voor de analytische geest, die flink zijn best moet doen in dit type onderzoek. In onze Prima Praktijken lijn wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van wat hij obstakels en tactieken noemt. Bij de Ouderportaal casus (nog af te ronden) was het personeel niet enthousiast over digitaal inplannen aangezien ze nog nooit met pc’s hadden gewerkt. Een grotendeels betaalde training bracht daar verandering in. Bij de Goudse Waarden onderwijs casus (nog af te ronden) was het personeel tegen het creëren van 1 grote onderwijs ruimte en het werken in teamverband. De meest mondige tegenstanders werden vervolgens opgenomen in het project team (door hem ‘cooptation / buy-in’ genoemd). Op zo’n manier willen we met onze verhalen de abstracte analyses van wetenschappers als Borins aanvullen en verrijken.

Hieronder de meest opvallende resultaten. Helaas moeilijk te illustreren met Amerikaanse voorbeelden omdat in 1990-1994 nog niet digitaal werd gewerkt zoals we dat nu gewend zijn. Kijk voor recente ontwikkelingen op hun site.

Wat is nou precies zo innovatief? (h2-p20)
Mensen gebruiken vaak de term ‘holistisch’ om innovaties te beschrijven. Er werd dan samengewerkt met meerdere partijen om één probleem aan te pakken, of meerdere diensten worden tegelijkertijd aan een cliënt aangeboden. Ook ging het om probleemoplossend en preventief te werk gaan, in plaats van de gebruikelijke symptoombestrijding.

Als tweede gaat het om nieuwe technologie, meestal IT. Een voorbeeld is het ‘New York State Self-Help Support System’. Daarna gaat het om processen: versnellen, toegankelijheid verbeteren of gebruiksvriendelijker maken. Eveneens vaak met behulp van IT, maar ook het anders organiseren van diensten zoals in de sociale sector. Zie het voorbeeld ‘Model Domestic Abuse Program’. Het empoweren van burgers, individueel of in groepen, kwam ook vaak voor. Het idee erachter is om het zo te organiseren dat zij zelfstandiger te werk kunnen gaan. Zie ‘Safe Streets Now!’.

Wie start de innovatie en met welke aanleiding? (h3-p39/41)
Dit vond Borins het meest onverwachte en significante resultaat: veruit de meeste (48%) innovaties werden gestart door mensen die betrokken waren met het primaire proces en hun directe managers (h3, blz. 39). Hun innovaties zijn vaak het gevolg van interne problemen, zoals het niet bereiken van de doelgroep. Ook zijn het vaker innovaties als gevolg van nieuwe, vaak technische mogelijkheden. Directeuren zwengelen innovaties als tweede aan (23%), en meestal wanneer ze net nieuw aantreden. Daarna volgen politici (18%) die meestal innoveren als gevolg van een crisis.

Welke obstakels komt men het vaakst tegen? (h4-p67)
Eén van de meest genoemde obstakels is een tekort aan financiële middelen. Deze wordt tevens ook het minste overwonnen. Oplossingen zijn vaak instabiel en onzeker. Daarna volgt een bekende en vaak verguisde verzamelterm: de bureaucratie. Een kenmerk daarvan is routine. Professionals voeren hun werk gedurende lange tijd op dezelfde en uiteindelijk efficiënte manier uit. Innovaties wijken daar van af. De bewijslast om te veranderen ligt vervolgens bij de innovatie, niet bij de huidige gang van zaken. Een goede derde is het coördineren van verschillende partijen. Het afstemmen van verschillende mensen en hun agenda’s, organisaties en technieken vereist veel tijd, energie en geld. Ook zijn er vaak twijfel en sceptische reacties.

Welke tactieken worden gebruikt om die tegen te gaan? (h4-p72)
Het viel Borins op dat er weinig hard op hard wordt gespeeld door innovatoren om hun ideeën werkelijkheid te zien worden. De inhoud lijkt centraal te staan. Innovatoren benadrukken bijvoorbeeld vooral de voordelen, en koppelen die aan het belang van hun toehoorders. Ook zijn ze constant op allerlei plekken op zoek naar geldpotjes. Bij interne weerstand, bijvoorbeeld vanuit personeel, wordt training vaak ingezet om de nieuwe vaardigheden aan te leren. Naar kritiek en sceptische reacties wordt vaak geluisterd en meegenomen in het ontwerp en de aanpak. Ook worden degene met de grootste mond ingezet om juist mee te denken over hoe het wel zou werken.

Uit welke hoek komt de meeste kritiek? (h4-p80)
Professionals binnen en buiten de organisatie leveren het vooral kritiek. Die is volgens Borins van ‘filosofische’ aard. Hij noemt geen voorbeelden, maar wel dat dit het vaakst in het onderwijs voorkomt. Bedrijven zijn er ook vaak als de kippen bij wanneer hun belangen in het geding komen. Personeel betrokken bij de innovatie hebben het meestal over de werkomstandigheden.

Hoe worden resultaten gemeten? (h6-p103)
De innovatoren werden gevraagd naar wat ze hadden bereikt. In 70% van de gevallen noemden ze dat de zelf gestelde doelen behaald waren. Het ging er dan bijvoorbeeld om om een bepaald percentage van de doelgroep te bereiken of om gedrag te veranderen. De helft van de antwoorden noemde dat de dienst simpelweg gebruikt werd al als een uitkomst. 32% ging om een verbetering in de dienstverlening, 19% om verminderde kosten.

Wat nogal teleurstellend bleek te zijn was in welke mate zulke claims werden onderbouwd. In 40% was er geen enkele formele evaluatie. 25% werd geëvalueerd door consultants en 20% door accountants, die overigens vooral kijken of het geld besteed is aan waar het voor gepland is, niet of het doelen bereikt. Slechts in 12% was er sprake van academisch onderzoek. Wel bleek 2/3e een innovatie-achtige prijs te hebben gewonnen en kreeg de helft media aandacht. De helft ondervond interesse vanuit het land, en bij een kwart was er sprake van enige vorm van opschaling.

Deze bijdrage was geplaatst op 14-08-2009 en is geplaatst in Nieuws. Je kan reacties op deze bijdrage volgen met behulp van de RSS 2.0 feed. Je kan een reactie geven, of een trackback vanaf je eigen site maken.