Op basis van ons onderzoek naar innovatie in de zorgsector hebben we een meetmethode ontwikkeld om te kijken hoe serieus een organisatie werk maakt van innovatie. Dat levert een scan op die besproken wordt met het management en de meest betrokken medewerkers. Samen met de pioniers in kwestie maken we daarna een plan om het innovatiemanagement te verbeteren en het te integreren in de managementsystematiek. We helpen bij de invoering en meten na een jaar opnieuw om te kijken of er schot in de zaak zit.

De eerste groep Publieke Pioniers start dit voorjaar. De voortgang kun je volgen via onze nieuwsbrief.

Wilt u meer weten over het project Publieke Pioniers? Kijk hier of neem contact op met Marjan.

Doel van de scan is het meten van de innovatiekracht van de zorg. In hoeverre is er sprake van innovatiemanagement in de zorg; wat zijn de kenmerken van organisaties die succesvol innoveren en welke factoren belemmeren innovatie?

Van juni tot december 2009 hebben wij 100 interviews gehouden bij 37 organisaties in verschillende deelsectoren van de zorg. De informatie uit de interviews verwerken we in een database. Hieruit ontwikkelen we een model voor innovatiemanagement. Cruciale elementen van het model zijn: genereren van ideeën, strategie, selecteren van ideeën, ontwikkeling, invoering, diffusie en opschaling & leren.

Wilt je meer weten over onze innovatiescan? Neem dan contact op met Hilde de Groot. tel.: 026-3698849.

De drie HAN-studenten Dilan Koucher, Ilse Kampschreur en Ton Wooning onderzochten het vernieuwende reïntegratietraject voor de Minor Politiek, Beleid en Overheidsmanagement. Vrijdag 29 januari organiseerden zij een symposium voor lokale gemeenten. Ambtenaren uit onder andere Arnhem en Renkum kwamen luisteren naar wethouder Jaspers van Woensdrecht, de Congolese Marie Chrihuza en de presentatie van het rapport.

Hieronder zijn de video’s van de presentaties terug te vinden. In de tijdsbalk zijn opmerkingen van anderen terug te vinden. Daarmee kun je sneller interessante stukjes terugzien.

Marie Chrihuza:

Wethouder Jaspers over zijn beleid:

Dilan Koucher over het rapport:

De ingrediënten op een rij:

• Skype
  Ideaal voor het voeren van gesprekken via internet. Let op het kopen van Skype beltegoed (kan onder andere met creditcard, ideal en paypal)
• USB headset (bijvoorbeeld Logitech):
  Een koptelefoon met microfoon is handig om drie redenen: 1) echo voorkomen van laptop of computer boxen, 2) ingebouwde laptop microfonen hebben vaak last van loeiende ventilatoren en toetsenbord aanslagen en 3) om de handen volledig vrij te hebben voor het typen van aantekeningen.
• Opname programma:
  Voor skype gesprekken: Mac OS X heeft Audio Hijack Pro, windows ‘Skype recorder‘. Sommige gsm’s (bijvoorbeeld W-serie van Sony Ericsson) kunnen ook gesprekken opnemen.
  Voor echte gesprekken: Mac OS X werkt goed met Amadeus Pro, Windows met Audacity. De ‘Dictafoon’ functie van de iPhone is verstaanbaar en neemt weinig ruimte in. Maar omdat de gevoeligheid niet kan worden ingesteld zijn stemmen soms te zacht opgenomen.
• Verwerking programma:
  Windows: Audacity, Mac OS X: Amadeus Pro.
  Windows & Mac OS X: Mindjet Mindmanager Pro 8.
• Script om Skype te koppelen aan Mindjet Mindmanager.

Waarom telefonische interviews?
Vaak is er weinig uitgebreide informatie te vinden over innovaties. Je kunt dan meteen gesprekken plannen en op bezoek gaan. Dat is erg leuk, praat een stuk prettiger en werkt goed om een vertrouwensband op te bouwen. Maar het is ook duur en niet altijd efficiënt. Met de auto kost het gauw een complete werkdag. Ook zit je naïef in het gesprek doordat alles nieuw is. Dat maakt gericht doorvragen moeilijk. De persoon kan achteraf blijken niet de juiste te zijn. En als blijkt dat de casus eigenlijk toch niet voldoet aan de verwachting qua innovativiteit is het moeilijker om het onderzoek af te breken. Net als een auto die je al vaak hebt gerepareerd, ben je geneigd om vanwege gedane investeringen door te modderen.

Waarom opnemen?
Voor zowel echte als telefonische interviews is opnemen van belang. Het brein schijnt namelijk behoorlijk veel vertekeningen aan te brengen in wat het hoort en ziet. Zo worden gaten in een verhaal vaak onbewust aangevuld. En ook al hoor je de ander, niet alles wordt verstaan. Ook maken we interpretaties minder subjectief door iemand anders met een frisse blik het interview het interview terug te laten luisteren en / of te verwerken.

De aanpak
Ik gebruik als voorbeeld een recent telefonisch interview gevoerd voor de casus ‘Verborgen Verlangen’. Het was een belangrijk gesprek met de centrale innovator. Het kostte me een werkdag: 2 uur om het interview voor te bereiden en te houden, zes uur om het te verwerken. Een reconstructie voor de Mac gebruiker:

1. Werk van tevoren globale onderwerpen uit met Mindmanager:
   
2. Open de programma’s Skype, Audiohijack Pro en de mindmap met vragen.
3. Voer het gesprek en maak ondertussen aantekeningen in de mindmap. Uiteindelijk krijg je dan zoiets:
4. Verwerk achteraf het audiobestand door in Amadeus Pro steekwoorden (markers) toe te voegen (zie hier uitleg voor XP variant Audacity). Ik speel het 1,5x zo snel af: hoef ik mijn eigen stem niet te horen en het gaat sneller. Ik gebruik ook verschillende kleuren om onderscheid aan te brengen in het type steekwoord. Groen voor antwoorden, rood voor vragen en geel voor opvallende gesprekstechnieken (handig voor evaluatie eigen vaardigheden). Het ziet er dan zo uit:
   
5. Dan komt het de grote punt op de I: het cluster van het interview in een net verslag. Ik maak ondertussen nog een overzicht van informatie die ik nog wil hebben van de geïnterviewde.
   .
6. Leg het verslag voor aan de geïnterviewde ter verificatie (onjuistheden, gevoeligheden). Vraag meteen naar de aanvullende informatie, zoals de gegevens van andere contactpersonen.
7. Ik sluis relevante tekst na goedkeuring van de geïnterviewde door naar het eindrapport.

Laat een bericht achter om jouw ervaringen met en tips voor kwalitatief onderzoek te delen!

Interessante bevindingen, terug te lezen in het complete verslag van het gesprek, zijn:

• Burgemeesters, wethouders en ambtenaren kunnen geholpen worden bij het zoeken naar financiën. Inzicht in de vele schotten en potten door ervaring en goed luisteren maakt dat mede mogelijk. Meedenken kan dan extra mogelijkheden opleveren: lees hoe Van den Berk opleidingsgeld vond voor het promoveren van enkele stadswachten tot ‘Buitengewone Opsporingsambtenaren’ op p.3;
• Aanbesteding is niet onontkoombaar: gemeenten kunnen je inzetten als eigen dienst, of je aanstellen als ‘preferred supplier’ door eisen te formuleren waar jij alleen aan kunt voldoen (p.3);
• Selectie bij mensen met ‘een vlekje’ hoeft niet altijd aan tafel te worden gevoerd: Stadswacht houdt een ’sporttest’. Begeleiders kijken hoe ze reageren tijdens het spel (p.4);
• Woningbouwcorporaties kunnen door Zorgwacht worden benaderd als mogelijke financierder, vanwege hun potjes ’sociale activering’ (p. 4);
• Opschaling kan ineens heel hard gaan. Politiekorps Zuid-Holland zuid was erg tevreden over Stadswacht, en via het netwerk van de Raad van Hoofdcommissarissen verliep de verspreiding van het concept razendsnel. Van den Berk verwacht een vergelijkbaar verloop van Zorgwacht via het netwerk Divosa, mits het succesvol en duurzaam loopt in Eindhoven. Een franchise formule voorbereiden kan helpen om niet te verdrinken in de vele initiatieven die dan zullen ontstaan (p.5);
• Opleidingskosten kunnen drastisch worden verminderd door het in te bedden in regulier onderwijs. Bijvoorbeeld in samenwerking met Kenniscentrum Ecabo. Voorwaarde is wel dat je een ‘markt’ van studenten kunt aanbieden aan onderwijsinstellingen (p.6).

Met zijn algemeenheden (karakteristieken, aanstichters, aanleidingen, obstakels, tactieken en evaluatie methodes) brengt hij enige orde in voorbeelden van innovaties. Dat is prettig voor de analytische geest, die flink zijn best moet doen in dit type onderzoek. In onze Prima Praktijken lijn wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van wat hij obstakels en tactieken noemt. Bij de Ouderportaal casus (nog af te ronden) was het personeel niet enthousiast over digitaal inplannen aangezien ze nog nooit met pc’s hadden gewerkt. Een grotendeels betaalde training bracht daar verandering in. Bij de Goudse Waarden onderwijs casus (nog af te ronden) was het personeel tegen het creëren van 1 grote onderwijs ruimte en het werken in teamverband. De meest mondige tegenstanders werden vervolgens opgenomen in het project team (door hem ‘cooptation / buy-in’ genoemd). Op zo’n manier willen we met onze verhalen de abstracte analyses van wetenschappers als Borins aanvullen en verrijken.

Hieronder de meest opvallende resultaten. Helaas moeilijk te illustreren met Amerikaanse voorbeelden omdat in 1990-1994 nog niet digitaal werd gewerkt zoals we dat nu gewend zijn. Kijk voor recente ontwikkelingen op hun site.

Wat is nou precies zo innovatief? (h2-p20)
Mensen gebruiken vaak de term ‘holistisch’ om innovaties te beschrijven. Er werd dan samengewerkt met meerdere partijen om één probleem aan te pakken, of meerdere diensten worden tegelijkertijd aan een cliënt aangeboden. Ook ging het om probleemoplossend en preventief te werk gaan, in plaats van de gebruikelijke symptoombestrijding.

Als tweede gaat het om nieuwe technologie, meestal IT. Een voorbeeld is het ‘New York State Self-Help Support System’. Daarna gaat het om processen: versnellen, toegankelijheid verbeteren of gebruiksvriendelijker maken. Eveneens vaak met behulp van IT, maar ook het anders organiseren van diensten zoals in de sociale sector. Zie het voorbeeld ‘Model Domestic Abuse Program’. Het empoweren van burgers, individueel of in groepen, kwam ook vaak voor. Het idee erachter is om het zo te organiseren dat zij zelfstandiger te werk kunnen gaan. Zie ‘Safe Streets Now!’.

Wie start de innovatie en met welke aanleiding? (h3-p39/41)
Dit vond Borins het meest onverwachte en significante resultaat: veruit de meeste (48%) innovaties werden gestart door mensen die betrokken waren met het primaire proces en hun directe managers (h3, blz. 39). Hun innovaties zijn vaak het gevolg van interne problemen, zoals het niet bereiken van de doelgroep. Ook zijn het vaker innovaties als gevolg van nieuwe, vaak technische mogelijkheden. Directeuren zwengelen innovaties als tweede aan (23%), en meestal wanneer ze net nieuw aantreden. Daarna volgen politici (18%) die meestal innoveren als gevolg van een crisis.

Welke obstakels komt men het vaakst tegen? (h4-p67)
Eén van de meest genoemde obstakels is een tekort aan financiële middelen. Deze wordt tevens ook het minste overwonnen. Oplossingen zijn vaak instabiel en onzeker. Daarna volgt een bekende en vaak verguisde verzamelterm: de bureaucratie. Een kenmerk daarvan is routine. Professionals voeren hun werk gedurende lange tijd op dezelfde en uiteindelijk efficiënte manier uit. Innovaties wijken daar van af. De bewijslast om te veranderen ligt vervolgens bij de innovatie, niet bij de huidige gang van zaken. Een goede derde is het coördineren van verschillende partijen. Het afstemmen van verschillende mensen en hun agenda’s, organisaties en technieken vereist veel tijd, energie en geld. Ook zijn er vaak twijfel en sceptische reacties.

Welke tactieken worden gebruikt om die tegen te gaan? (h4-p72)
Het viel Borins op dat er weinig hard op hard wordt gespeeld door innovatoren om hun ideeën werkelijkheid te zien worden. De inhoud lijkt centraal te staan. Innovatoren benadrukken bijvoorbeeld vooral de voordelen, en koppelen die aan het belang van hun toehoorders. Ook zijn ze constant op allerlei plekken op zoek naar geldpotjes. Bij interne weerstand, bijvoorbeeld vanuit personeel, wordt training vaak ingezet om de nieuwe vaardigheden aan te leren. Naar kritiek en sceptische reacties wordt vaak geluisterd en meegenomen in het ontwerp en de aanpak. Ook worden degene met de grootste mond ingezet om juist mee te denken over hoe het wel zou werken.

Uit welke hoek komt de meeste kritiek? (h4-p80)
Professionals binnen en buiten de organisatie leveren het vooral kritiek. Die is volgens Borins van ‘filosofische’ aard. Hij noemt geen voorbeelden, maar wel dat dit het vaakst in het onderwijs voorkomt. Bedrijven zijn er ook vaak als de kippen bij wanneer hun belangen in het geding komen. Personeel betrokken bij de innovatie hebben het meestal over de werkomstandigheden.

Hoe worden resultaten gemeten? (h6-p103)
De innovatoren werden gevraagd naar wat ze hadden bereikt. In 70% van de gevallen noemden ze dat de zelf gestelde doelen behaald waren. Het ging er dan bijvoorbeeld om om een bepaald percentage van de doelgroep te bereiken of om gedrag te veranderen. De helft van de antwoorden noemde dat de dienst simpelweg gebruikt werd al als een uitkomst. 32% ging om een verbetering in de dienstverlening, 19% om verminderde kosten.

Wat nogal teleurstellend bleek te zijn was in welke mate zulke claims werden onderbouwd. In 40% was er geen enkele formele evaluatie. 25% werd geëvalueerd door consultants en 20% door accountants, die overigens vooral kijken of het geld besteed is aan waar het voor gepland is, niet of het doelen bereikt. Slechts in 12% was er sprake van academisch onderzoek. Wel bleek 2/3e een innovatie-achtige prijs te hebben gewonnen en kreeg de helft media aandacht. De helft ondervond interesse vanuit het land, en bij een kwart was er sprake van enige vorm van opschaling.

Uit onderzoek naar 14 succesvolle, loket-overstijgende projecten in Nederland kunnen twee belangrijke bevindingen worden gehaald. Ten eerste blijkt het dat deze korte cycli een logisch gevolg zijn van het klimaat van deze projecten. Zo is de financiering van deze projecten, die vaak uit fondsen en eenmalige subsidies komt, altijd tijdelijk. Daarnaast is er de politieke druk om snel (binnen enkele jaren) resultaten te behalen. En dat, terwijl het helpen van deze doelgroep juist een lange adem vergt.

Ten tweede worden de projecten niet opgenomen in bestaande structuren omdat de bestaande instanties en overheden niet in staat zijn om loket-overstijgend te werken. Ze zijn juist ingericht rond verschillende loketten zoals bijvoorbeeld re-integratie, opvoedingsondersteuning of zorg voor mensen met een beperking. Gedrag om hiermee om te gaan leidt ofwel tot het opknippen van projecten zodat het wél past in de bestaande structuren, of tot het onderhands en soms illegaal in stand houden van het project.

Bij het gebrek aan een beproefde methode om met deze grillige situatie om te gaan, hanteert elk onderzocht project een andere strategie. Dit varieert van het goed worden om geld binnen te halen (aanbestedingen) tot het distantiëren van de politieke invloed. Een sterke overtuiging en motivatie om van het project een succes te maken is altijd aanwezig bij de ondernemer of projectleider.

Lees onze samenvatting;
Lees het oorspronkelijke artikel ‘Aanpak van de projectencarrousel’, door Daniël Giltay Veth, DGV Holding BV i.s.m. Ministerie voor Wonen Wijken en Integratie, Nicis Institute, Start Foundation;
Bekijk de projectwebsite van VROM’s experiment: ‘Weg met bureaucratie! Energie steken in de juiste dingen’.

Het kabinet presenteerde deze maand haar plannen om het gebruik van elektrische auto’s te stimuleren in Nederland.  Het streven is dat Nederland uitgroeit tot een testland  voor elektrische auto’s. Er is 65 miljoen euro vrijgemaakt om dat mogelijk te maken. Dat moet leiden tot 200.000 elektrische auto’s in 2020. Dat is maar ongeveer 3% van het wagenpark dat we op dit moment hebben. Niet heel indrukwekkend, maar tegelijkertijd lijkt het een zware opgave.

De belangrijkste boodschap is dat tot 2018 elektrische auto’s BPM-vrij zijn. Hulde voor Jan Kees de Jager, die als staatssecretaris Financiën over de belastingen gaat. Het is echt groot nieuws, want daardoor wordt het financieel erg aantrekkelijk om in een elektrische auto te stappen. De aanschafkosten zijn nog wat hoog, maar de kilometerprijs ligt nu al lager. De lagere BPM helpt om de aanschafdrempel lager te maken en de markt zal daar zeer actief op inspelen. Het zou ons niet verbazen als daardoor de elektrische auto veel sneller de markt verovert dan het kabinet denkt.

We hebben intensief in de keuken gekeken van vijf buitenlandse regionale economische clusters: Antwerpen (mode), Beieren (netwerken), Dresden (halfgeleiders), Oresund (medische technologie) en Ulm (duurzame energie). De conclusie is helder: innovatieve regio’s zijn geen toevalstreffer, maar het resultaat van langdurige (>10 jaar) geïnspireerde samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden. De aanbevelingen zijn geschreven voor de regio Arnhem-Nijmegen, maar zijn ook prima bruikbaar in veel andere regio’s in Nederland.

Voor meer informatie kun je de zes rapporten bekijken en contact opnemen met Marijn Gielen.

We voeren de scan uit voor in totaal veertig organisaties in de zorg. We zoeken nog deelnemers, dus als je interesse hebt horen we het graag. De kosten worden gedragen door het ministerie van VWS. Je kunt contact opnemen met Marjan Heijkamp.