Innoveren kun je leren en managen. Dat is het idee achter ons project Publieke Pioniers. Het programma richt zich op ambitieuze publieke organisaties uit verschillende sectoren: zorg & welzijn, wonen, onderwijs, maar ook gemeenten en uitvoerende instanties.

Op basis van ons onderzoek naar innovatie in de zorgsector hebben we een meetmethode ontwikkeld om te kijken hoe serieus een organisatie werk maakt van innovatie. Dat levert een scan op die besproken wordt met het management en de meest betrokken medewerkers. Samen met de pioniers in kwestie maken we daarna een plan om het innovatiemanagement te verbeteren en het te integreren in de managementsystematiek. We helpen bij de invoering en meten na een jaar opnieuw om te kijken of er schot in de zaak zit.

De eerste groep Publieke Pioniers start dit voorjaar. De voortgang kun je volgen via onze nieuwsbrief.

Wilt u meer weten over het project Publieke Pioniers? Kijk hier of neem contact op met Marjan.

Als onderdeel van ons zorginnovatieproject hebben wij een innovatiescan uitgevoerd in de Nederlandse zorgsector. Opdrachtgever is het Ministerie van VWS.

Doel van de scan is het meten van de innovatiekracht van de zorg. In hoeverre is er sprake van innovatiemanagement in de zorg; wat zijn de kenmerken van organisaties die succesvol innoveren en welke factoren belemmeren innovatie?

Van juni tot december 2009 hebben wij 100 interviews gehouden bij 37 organisaties in verschillende deelsectoren van de zorg. De informatie uit de interviews verwerken we in een database. Hieruit ontwikkelen we een model voor innovatiemanagement. Cruciale elementen van het model zijn: genereren van ideeën, strategie, selecteren van ideeën, ontwikkeling, invoering, diffusie en opschaling & leren.

Wil je meer weten over onze innovatiescan? Neem dan contact op met Hilde de Groot. tel.: 026-3698849.

In Woensdrecht koos de gemeente begin 2008 voor een nieuwe aanpak. Daar hadden inburgeraars het eerste inburgeringsgesprek met iemand die kort daarvoor in hun schoenen had gestaan. De gemeente Woensdrecht voerde dit uit in samenwerking met Stichting Vluchtelingenwerk.

De drie HAN-studenten Dilan Koucher, Ilse Kampschreur en Ton Wooning onderzochten het vernieuwende reïntegratietraject voor de Minor Politiek, Beleid en Overheidsmanagement. Lees meer »

Hij kan gezien worden als één van de grondleggers van Stadswacht: Thomas van den Berk. Met ervaring in zowel de private als publieke sector (Fokker, IB-Groep, Gemeente Hardenberg, Deloitte, politiekorpsen, Veiligheidszorg Groningen) werd hij in 2005 opgezocht door Wilhelmien Looymans, grondlegster van Zorgwacht. Ze was op zoek naar advies om Zorgwacht van de grond te krijgen, en zag parallellen in Stadswacht. Van den Berk zag potentie in het project, en gaf concrete suggesties. Nu anno 2009 was er opnieuw sprake van een inspirerende werking tijdens een kwartet gesprek. Drie personeelsleden van Zorgwacht spraken met Van den Berk onder het toeziend oog van Chris Eveleens en Ben Teeuwen van het Lectoraat. Lees meer »

In de VS is er al vanaf 1986 een landelijke publieke sector innovatie prijs die reeds eerder is beschreven. Daarin werd genoemd dat het ook onderzoeksdoelen diende. Een concreet voorbeeld daarvan het heldere boek ‘Innovating with Integrity’ van Sandford Borins. Hij noemt zijn aanpak lekker opportunistisch. De onderzoeksdata wordt namelijk goedkoop aangeleverd via uitgebreide inschrijfformulieren voor de prijs. Er komt zo dan ook veel meer informatie binnen dan wanneer onderzoekers (zoals wij) zelf op pad gaan zonder zo’n vergelijkbare verleidelijke beloning. Hierdoor is hij in staat geweest om te kijken naar algemene noemers bij ruim 200 succesvolle innovaties uit 1990-1994.

Met zijn algemeenheden (karakteristieken, aanstichters, aanleidingen, obstakels, tactieken en evaluatie methodes) brengt hij enige orde in voorbeelden van innovaties. Dat is prettig voor de analytische geest, die flink zijn best moet doen in dit type onderzoek. In onze Prima Praktijken lijn wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van wat hij obstakels en tactieken noemt. Bij de Ouderportaal casus (nog af te ronden) was het personeel niet enthousiast over digitaal inplannen aangezien ze nog nooit met pc’s hadden gewerkt. Een grotendeels betaalde training bracht daar verandering in. Bij de Goudse Waarden onderwijs casus (nog af te ronden) was het personeel tegen het creëren van 1 grote onderwijs ruimte en het werken in teamverband. De meest mondige tegenstanders werden vervolgens opgenomen in het project team (door hem ‘cooptation / buy-in’ genoemd). Op zo’n manier willen we met onze verhalen de abstracte analyses van wetenschappers als Borins aanvullen en verrijken.

Hieronder de meest opvallende resultaten. Helaas moeilijk te illustreren met Amerikaanse voorbeelden omdat in 1990-1994 nog niet digitaal werd gewerkt zoals we dat nu gewend zijn. Kijk voor recente ontwikkelingen op hun site. Lees meer »

Elk jaar worden in Nederland weer nieuwe initiatieven genomen om de mensen aan de onderkant van de samenleving weer mee te laten doen. Sommige van deze projecten duren een paar maanden, anderen een paar jaar. Toch passeren deze succesvolle projecten vaak niet het stadium van laboratorium en wordt ogenschijnlijk steeds opnieuw het wiel uitgevonden. Met name in het domein van zogenaamde loket-overstijgende projecten (bijvoorbeeld re-integratie én zorg, of opvoedingsbegeleiding én justitioneel) lijkt het in stand houden van deze projecten een grote opgave. Deze snelle doorlooptijd van projecten wordt de projectencarrousel genoemd. Het wordt in opdracht van het Nicis Instituut, Start en het Ministerie Jeugd en Gezin onderzocht.

Uit onderzoek naar 14 succesvolle, loket-overstijgende projecten in Nederland kunnen twee belangrijke bevindingen worden gehaald. Ten eerste blijkt het dat deze korte cycli een logisch gevolg zijn van het klimaat van deze projecten. Zo is de financiering van deze projecten, die vaak uit fondsen en eenmalige subsidies komt, altijd tijdelijk. Daarnaast is er de politieke druk om snel (binnen enkele jaren) resultaten te behalen. En dat, terwijl het helpen van deze doelgroep juist een lange adem vergt.

Ten tweede worden de projecten niet opgenomen in bestaande structuren omdat de bestaande instanties en overheden niet in staat zijn om loket-overstijgend te werken. Ze zijn juist ingericht rond verschillende loketten zoals bijvoorbeeld re-integratie, opvoedingsondersteuning of zorg voor mensen met een beperking. Gedrag om hiermee om te gaan leidt ofwel tot het opknippen van projecten zodat het wél past in de bestaande structuren, of tot het onderhands en soms illegaal in stand houden van het project.

Bij het gebrek aan een beproefde methode om met deze grillige situatie om te gaan, hanteert elk onderzocht project een andere strategie. Dit varieert van het goed worden om geld binnen te halen (aanbestedingen) tot het distantiëren van de politieke invloed. Een sterke overtuiging en motivatie om van het project een succes te maken is altijd aanwezig bij de ondernemer of projectleider.

Lees onze samenvatting;
Lees het oorspronkelijke artikel ‘Aanpak van de projectencarrousel’, door Daniël Giltay Veth, DGV Holding BV i.s.m. Ministerie voor Wonen Wijken en Integratie, Nicis Institute, Start Foundation;
Bekijk de projectwebsite van VROM’s experiment: ‘Weg met bureaucratie! Energie steken in de juiste dingen’.

Innovatie komt meestal uit de markt, maar soms moet de overheid een handje helpen in een overgangsfase. Zonder strenge milieu-eisen zou er bijvoorbeeld nooit een katalysator op auto’s zijn gekomen. Maar het mooiste is het natuurlijk als auto’s helemaal geen uitlaatgassen produceren. Lees meer »

In juni 2009 heeft het lectoraat het onderzoek naar regionale innovatiesystemen afgerond. We hebben ruim een jaar aan het project gewerkt, samen met de gemeente Arnhem en Nijmegen, de Stadsregio Arnhem Nijmegen, de provincie Gelderland en de Kamer van Koophandel Gelderland. Pepijn Veling, Marijn Gielen, Hilde de Groot en Frans Nauta werkten er als onderzoekers aan.

We hebben intensief in de keuken gekeken van vijf buitenlandse regionale economische clusters: Antwerpen (mode), Beieren (netwerken), Dresden (halfgeleiders), Oresund (medische technologie) en Ulm (duurzame energie). De conclusie is helder: innovatieve regio’s zijn geen toevalstreffer, maar het resultaat van langdurige (>10 jaar) geïnspireerde samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden. De aanbevelingen zijn geschreven voor de regio Arnhem-Nijmegen, maar zijn ook prima bruikbaar in veel andere regio’s in Nederland.

Voor meer informatie kun je de zes rapporten bekijken en contact opnemen met Marijn Gielen.

Als onderdeel van het project Zorginnovatie hebben we een methode ontwikkeld om de innovatiekracht van organisatie in de zorg te meten. We doen dat aan de hand van een model waarin we kijken hoe omgegaan wordt met innovatieve ideeën binnen de organisatie, hoe die de stap van idee naar uitvoering kunnen maken, welke middelen daarvoor beschikbaar zijn en hoe cliënten daar bij betrokken worden. Ook kijken we naar de verankering van innovatieprojecten bij het management van de organisatie. Bij elkaar ontstaat op die manier een beeld van het innovatieve vermogen van een organisatie. Een toelichting op het model kun je bekijken in de lezing van Frans Nauta op het ZIP-event 2009.

We voeren de scan uit voor in totaal veertig organisaties in de zorg. We zoeken nog deelnemers, dus als je interesse hebt horen we het graag. De kosten worden gedragen door het ministerie van VWS. Je kunt contact opnemen met Marjan Heijkamp.

Een aansprekend voorbeeld van innovatie is de Jeugd & Alcohol poli in het Reinier de Graaf Gasthuis in Delft. Vanaf 2000 werken zij met een multidisciplinaire aanpak in het Sociaal Pediatrisch Centrum (SPC). Er vindt samenwerking plaats tussen een kinderarts, neuroloog, fysiotherapeut en medisch psycholoog. Sinds september 2006 richt het SPC zich op een nieuwe doelgroep: jongeren tussen de 10 en 17 jaar met een alcoholvergiftiging. Een probleem wat toeneemt in intensiteit en steeds eerder voorkomt bij jongeren.

Kinderarts Nico van der Lely en medisch psycholoog Mireille de Visser bedachten een aanpak die drie doelen moet bereiken: Lees meer »